【部下や後輩を動機づけるには】対下位者に対するコミュニケーションに気を付けること

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【部下や後輩を動機づけるには】対下位者に対するコミュニケーションの取り方とは

 

入社して1年経てば、後輩もでき社内の立場にも変化が出てきます。

 

仕事も成果が上がるようになれば、仕事の役割の幅も広がってきます。主な役割の一つには後輩の育成指導が挙げられますね。

 

部下には背中を見せて自分自身の成果も上げなければいけない。チームや組織の成果の最大化のためには、育成に時間を奪われることで、成果がダウンすることは許されません。また、育成によって自分以外の人間に成果を上げてもらわなければいけません。

 

部下や後輩に対してきっと「やる気あんのか・・・?」そんな疑問を抱くような場面も少なくないのではないでしょうか?

 

では、どうすれば部下が仕事に対して動機付き、能動的に取り組む姿勢が醸成できるのでしょうか。

 

動機付けのアプローチ
対個人に対するアプローチ
対集団に対するアプローチ
マズローの欲求段階説

動機付けのアプローチ

入社して役職にアサインされるまでには、主任や課長補佐など、その立場において組織から求められる結果は個人の成果だけにはとどまりません。

 

組織全体が前を向き、ミッションに対して前向き行動し結果を出せるかどうか、その要となるのは上記のような立場の人間の力が、成果を大きく左右するといっても過言ではありません。

 

先輩として後輩をいかに仕事に動機づけるか。その基本的な意識やマインドを整理していきましょう。

 

対個人に対するアプローチ

 

部下や後輩に対して皆さんはどんな接し方をしてますか?

 

あるべき行動を自然ととれるように、今できてない事に対しての注意に重点が置かれることが多く、それを「指摘する」という形でコミュニケーションを取るケース、きっと多いのではないでしょうか。

 

行動を動機づけるうえで、後輩や部下という存在は自分が思っている以上に、指摘に対して敏感なもの。

 

上司という存在はそもそも、下位のスタッフからは忖度されながら会話されているもの。気遣われながら会話されているのです。

 

「仲がいい後輩・部下」という存在がいる方も、その表面的な仲の良さにあぐらをかき、仕事中の指摘にばかり視線が向いているケースは少なくありません。

 

 



仕事に動機づけるために必要な行動とは

 

必要なことは下位スタッフに能動的に動いてもらえるような「動機付け」ですね。

 

動機付けを行うために指摘ばかりの関係性ではこれが構築しづらいもの。

 

あらゆる場面において、部下のいいところを積極的に評価し、その可能性を肯定することが必要です。。

 

やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず

日本海軍 山本五十六

 

プライベートでの関係性や仲の良さ以上に、仕事上においての相手方の気持ちに立ち、できていることはできていると承認することで、本当の意味での信頼関係構築の第一歩が築けます。

 

視点を長所からみる習慣づけ

 

部下に対しての視点を長所から見る習慣を身に着ける必要があります。

 

上記のとおり、指摘は短所を直してもらうために行うものではありますが、そればかりを指摘される部下はなかなか能動的になれないもの。

 

良きところをきちんと評価し、「ちゃんと見てくれている」という意識をもってもらえるような発言を心掛けましょう。スタッフを肯定的に評価する発言は部下が動機づくための重要な要素です。

 

「今取っている行動は評価される行動なんだ」という意識が芽生え、承認欲求を刺激された部下は、その延長に更なる承認を求めて行動を始めます。

 

また評価した行動に対して、部下が上司を見る目も変わり、以後の指摘や注意なども刺さりやすくなるはず。

 

成果を最大化するための土台には、部下との信頼関係構築が必要であり、部下の長所を褒めたり肯定する行動は、その近道と言える行動です。

 

対集団に対するアプローチ

小集団活動とは少人数のグループに分け、グループごとに話し合って課題設定と、その課題分析、目標設定、目標達成などPDCAを回し、労働意欲行動のために用いられる手法です。

 

ここでの自分の役割は、その小集団活動が成功するようにサポートすること。その環境整備において尽力する役割を担います。

 

小集団の構成を指示する立場であれば、その集団での決定事項において、決定的な発言は控え、あくまでもその集団での決定事項や意思表示を優先しその機能向上のための役割に徹することが必要です。

マズローの欲求段階説

アメリカの心理学者、アブラハム・マズローが1954年に提唱した考え方です。

 

人間の欲求を5つの段階に分類し、重要度・緊急性に従いそれらが階層構造をなしているという考え方です。

 

上記のとおり、欲求の段階の中で、自己実現の欲求と下位4層(欠乏欲求)の間には明確な差異がありとされています。

 

欠乏欲求と自己実現の欲求

 

・欠乏欲求

それを満たすために要因を外部環境から得なければいけない。
(満たされれば動機付けになりえない)

 

・自己実現の欲求

自らの精神的成長のための行動に伴って得られる内的な報酬が満足要因
(欠乏欲求とは異なり、無限に人を動機づけるもの)

 

上位者または先輩として、組織の成果を最大化するために下位者が何に動機付くのか、その心理メカニズムを知ることは有効な手段であると言えます。

 



 

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